Общеизвестный факт, который не требует особых доказательств – лидер влияет на свою команду. Но этот факт не всегда приводит к точному пониманию – как именно он влияет и что можно сделать, чтобы использовать влияние для повышения результативности работы бизнес – команд.

Уникальные характеры лидеров

Вы наверняка уже знакомы с понятиями «авторитарный лидер», «демократичный лидер» другими похожими. Они, конечно, вводят некоторое понимание того, что делает лидер в отношении своей команды, а если речь идет об управленческой команде руководителей, то и в отношении всей организации.

Но любая типология на дает возможности на самом деле точно рассмотреть характер лидера для определения того, что же будет происходить в команде под его управлением.
А ведь такое понимание открывает ряд важных возможностей – от понимания того, что происходит до кратного повышения результативности работы команды под управлением конкретного лидера.

Игры, в которые играют команды

Если вы имеете опыт работы в разных командах, вы поймете, о чем пойдет речь дальше: в каждой команде, под управлением разных лидеров, вы вместе с другими должны были играть в определенную игру.

Я помню нескольких лидеров, стиль управления которых был максимально демократичным и предполагал передачу почти полной ответственности тем, кто готов ее взять. Мне было очень комфортно работать в такой атмосфере и в таком формате работы с обязательствами. Были и те, кому это было не очень по душе, были и те, кто уходил.
В другом случае я работал в команде, в которой правила игры предполагали, что любое значимое решение может быть принято только под усиленным контролем руководителя. Мне там было трудно, но интересно, поскольку команда решала действительно интересные задачи. Однако жаловаться было не только принято, но и было на что.
В третьем случае какое-то время я занимался вместе с другими тем, что доказывал, что «я не дурак», как, впрочем, делали и остальные, и какое-то время ждал, что рано или поздно должен появиться смысл происходящего.

Во всех этих случаях мы, как команда, всегда играли в какую-то конкретную игру, только тогда я это еще не осознавал. Обычно это и происходит – только когда «выходишь из игры», на самом деле понимаешь, во что ты играл, и в какой роли. Любая игра «захватывает», в этом её смысл и сила.

Кто создает игру?

На этот вопрос не так уж сложно ответить, если представить себе смену лидера в команде. Обычно, чтобы адаптироваться к новым условиям, на самом деле – к новым правилам игры, требуется примерно два месяца (иногда меньше, если игра нового лидера «очень яркая»).
За это время люди понимают, что это за «правила» и выбирают, что делать дальше – играть вместе с лидером и быть вовлеченным, сопротивляться новым правилам и пытаться их изменить, смириться и ждать, что будет дальше.

Конечно, не все правила задает только лидер, их формирует также корпоративная культура организации, и потенциал команды также.
Но все же – именно лидер определяет то, какой будет атмосфера в команде, какие правила игры будут во взаимодействии, и, в итоге – как эти правила, атмосфера и договоренности отразятся на результатах работы команды, и, иногда – на её целостности.

Такие разные игры

Всем ясно, что итоговой целью действий бизнес – команды должен быть бизнес – результат. И это – главная игра, в которую все должны играть.
Однако бизнес – это часть жизни, а в жизни с каждым из нас часто происходят разные вещи. Например, сказал одно, а сделал другое. Или «хотел как лучше, а получилось …». С командами то же самое.

Характер лидера команды, набор его сильных и слабых сторон относительно целей и организации работы бизнес – команд, создают как возможности, так ограничения и риски.

Вот два примера игр, в которые реальные бизнес – команды играли вместе со своими лидерами.

Не доверяй никому – даже своим!

Страховой и банковский бизнес – правильное место для руководителей, которые умеют «правильно не доверять», проверять заранее все возможные ошибки и риски. Однако эта игра может стать и причиной сложностей бизнес – команды под управлением такого лидера.
В данном случае команда почто всегда была лишена обратной связи. Менеджерам было непонятно – что они делают «правильно», а то – «нет», часто были лишены информации, необходимой для принятия качественных решений. И главное – команду можно было назвать командой только формально.

Ввяжемся в бой, а потом посмотрим!

Конечно, рынку нужны руководители с сильным предпринимательским потенциалом. Без них рынок будет стоять на месте, что приведет к финансовым потерям.
Однако команды под управлением сильного «предпринимателя» не всегда достигают результатов (предпринимательство предполагает ряд «холостых выстрелов»), а также часто не предусматривает, что именно нужно будет делать, если что-то пойдет не так. Даже если команда под управлением такого лидера достигает значительного результата, она редко может его удержать.

Правила и результаты

Одна из команд, которую мы тренировали, испытывала трудности с точки зрения финансовой результативности бизнеса. Анализируя профиль лидера, и сделав на его основе профиль Игры команды, мы узнали о существовании следующих «правил» в команде:

• «Главное, что должно быть главным для всех – это продукт, который создает компания»
• «Проект – это главное, и не так уж важно, к каким результатам он приводит»
• «Говорить о деньгах и финансовых целях открыто не принято»
• «Конкуренция и соревнования – это неправильно, и нельзя, чтобы они «мешали» работе»

Неудивительно, что продукт этой компании был действительно хорош, а финансовые результаты – не очень.
Сейчас это уже не так, но для этого лидеру и его команде пришлось изменить правила игры, фактически – создать новую.
В процессе изменений часть команды сменилась, возникли новые форматы работы, но теперь продукт и финансовые результаты – две важных составляющих работы этой компании.

В другом случае часть правил игры оказались такими:

• «Главный, кто принимает окончательные решения во всех случаях – лидер»
• «Но при этом не должно быть сильных конфликтов и возражений»
• «И пассивной позиции – тоже»

Описания этих трех правил достаточно, чтобы предположить, что могли испытывать члены команды в такой игре. Попробуйте доказать, что вы – не «пассажир», при этом не надейтесь на то, что ваши инициативы будут приняты, и жаловаться, требовать, с чем-то не соглашаться тоже не имеете права.

Другие же правила могут оказаться очень даже результативными по отношению к поставленным целям:

• «Приветствуется стремление к достижению финансовых результатов»
• «Мы действуем одной командой»
• «Наш бизнес требует точности в принятии решений, поэтому каждый должен быть внимателен к цифрам и выводам»
• «В нашей команде главное – инициативы и инновационный подход»
• «Безопасность важна как для наших клиентов, так и для всей организации, поэтому мы все должны хорошо работать с рисками и потенциальными проблемами»
• и так далее …

Парадоксы

Сильные стороны лидера могут стать ограничениями для команды.
Благодаря некоторым «слабым» сторонам личности лидера команда может стать более сильной и намного более результативной.

Иногда потенциал лидера может конфликтовать с потенциалом команды. Иногда потенциал вместе с потенциалом команды противоречить целям компании. И это может стать более ясным, только если детально рассмотреть игры, в которые играет лидер, и в которую играет команда под его управлением. Иначе сложно увидеть, почему именно «мы все делали правильно», но ожидаемых результатов нет.

Как игры команд отражаются на бизнес – результатах

Если игра, которую предлагает лидер (а он, в принципе, не может её «не предложить», так как обладает уникальным способом выстраивать работу команды), по ряду параметров совпадает с целью и с корпоративной культурой, как правило, больших трудностей не возникает.

Но они могут возникнуть, и возникают, если:

• Ценности и принципы, которых придерживается лидер команды, не совпадают с ценностями и корпоративной культурой компании
• «Правила игры», которые предлагает лидер, мало совпадают, не совпадают или даже противоречат задачам, которые стоят перед командой
• В «игре команды» не хватает элементов организации совместной работы, которые не дают команде развить необходимую скорость или мощность, ограничивают команду, создают «потолок» для её эффективной работы

Например, в одной из компаний лидер и команда выбрали разработать и реализовать инновационную стратегию развития организации по примеру современных компаний, ориентированных на удобные интернет – коммуникации и «прорывные» продукты для клиентов.
Однако, основной потенциал команды, особенно потенциал лидера, имели сильную составляющую совсем в другой области – в области обеспечения максимальной безопасности данных и услуг.
Не удивительно, что при реализации стратегии они столкнулись прежде всего со своим же собственным сопротивлением изменениям.

Или другой пример: одна из команд столкнулась с тем, что, несмотря на плотный график работы и сильную вовлеченность топ-менеджеров в задачу повышения эффективности бизнеса, она уперлась «в потолок».
Оказалось, что в правилах игры команды не оказалось последствий при невыполнении обязательств и действовало «правило», что каждый «сохраняет независимость и свободу» – практически команда ключевых руководителей избегала сотрудничества, желая любой ценой (результатов прежде всего) оставить себе статус-кво.
Бизнес – командам приходится решать задачи, которые должны оправдывать их существование. Если это функциональная команда, то решение функциональных задач. Если проектная – успешная реализация проектов. Если же это команда ТОП – менеджеров, то список задач, которые решает команда, а вместе с ней и «правила игры», должны будут отвечать более высоким требованиям.

Если попробовать посчитать, во сколько обходятся компаниям потери, связанные с несовпадением игры команды с целями команды и целями организации, то можно увидеть ценность заблаговременного определения потенциала лидера в организации работы бизнес – команд.

Что стоит сделать

Для того, чтобы «увидеть» реальную игру, в которую играет лидер и команда под его управлением, а затем поднять результативность работы всей команды, стоит сделать ряд шагов:

1. Определить Потенциал лидера
2. Узнать Игру для команды
3. Её сильные и слабые стороны
4. Создать новую Общую Игру
5. Тренироваться использовать новую игру в достижении конкретных бизнес – целей

Определить игру, в которую будет играть команда, можно с помощью составления профиля Игры Команды на основе персонального профиля лидерских компетенций её руководителя.
И на основе понимания этой игры разработать детальный план развития команды.
Если использовать спортивную терминологию – разработать тренировочный план, в котором сильные стороны игры команды будут использоваться без избыточности, слабые стороны компенсироваться различными способами, а действия (привычки), которые нужно будет развивать, будут развиваться системно.

Как определить игру, в которую будет играть команда под управлением конкретного лидера

Можно попытаться пойти классическим, проверенным путем – хорошо понаблюдать за действиями лидера, за командой, провести интервью, провести опрос 360 градусов и соединить его с результатами наблюдений.

Но для того, чтобы сделать объективные выводы, нужен статус наблюдателя, который на практике сложно получить, и – почти любое наблюдение незаметно может сделать вас «участником игры».
Незаметно для самих себя мы часто становимся участниками чужих игр, вставая на сторону одного или оценивая кого-то из собственного опыта или предпочтений.
В случае же оценки потенциала бизнес – команд и их лидеров нас интересует точная и максимально отстраненная оценка. Именно это может позволить сделать верные, свободные от личного мнения, выводы.

Поэтому, для определения игры и разработки, стоит использовать тестирование лидеров команд, с помощью которых можно составить аналитический профиль.
Например – линейку тестов по определению лидерских компетенций руководителей Hogan Assessment.