На пути к “бирюзовым организациям”
В последнее время тема “бирюзовых организаций” постепенно превращается из модного словосочетания и образа “волшебной таблетки” в набор работающих принципов, и даже – в реальную практику.
В одной из статей в “Ведомостях” (Новые “неуправляемые”) автор делает предположение, что именно в России “бирюзовый подход” должен проявиться наиболее сильно – ведь в ценностях культуры заложен мощный паттерн “МЫ” вместо “Я”, что часто и создает столкновения не только в информационном пространстве (Запад – Восток), но и в управлении бизнес – организациями.
Хочется не только присоединится к предположениям о том, что это может оказаться правдой, но даже и поделиться опытом из наблюдений за реальными командами, которые уже осуществляют движение в направлении “вовлеченного” управления.
Есть “медийно заряженные” примеры типа Сбербанка, но мы поговорим о других компаниях – пока не настолько масштабных, но, тем не менее, меняющих практику управления организациями за достаточно короткие сроки, что как раз и важно для России: не за полвека, а за полгода – год.
В этих организациях мы проводили, или еще проводим подготовку управленческих команд по технологии Business Gym.
В самом начале это специальная системная тренировка только для управленческой команды и, конечно, лидера этой команды, но затем, неизбежно, принципы реальной (вовлеченной) командной работы начинают “просачиваться” во все уровни организации и постепенно меняет ее культуру.
Что это за принципы?
На основании наблюдений за командами в программе Business Gym, и используя материал статьи ректора Томского университета, попробуем тезисно, и, что важно, достаточно коротко, описать условия, при которых становится возможен переход от привычных, “классических” схем управления, к новым форматам управления, где вовлеченность работает сильнее KPI или других мотивационных схем.
Общие условия
1. Внимание к человеку (а также к целям, смыслам)
Внимание к чему-либо “оживляет” то, к чему оно направлено.
Если мы говорим о бизнесе, то это что-то большее, чем разговор о KPI, мотивационная беседа или разговор о карьере.
Это – организация по-настоящему неформального взаимодействия – как между лидером и подчиненными, так и в командах, во всех уровнях организации.
Очевидно, что чисто иерархическая структура вряд ли будет экспериментировать в таком направлении, ибо начнет противоречить самим основам своего существования.
В командах, с которыми мы имели дело, вопрос “других” коммуникаций возникает с самого начала: поскольку в технологии работы с командами используется принцип “лидер и команда за одним столом”, чисто формальные способы взаимодействия сначала объявляются “несоответствующими” поставленным целям, а затем, постепенно, становятся неуместными по сути работы, которую делает команда.
2. Участие сотрудников в управленческих решениях
На практике это становится очевидно: даешь человеку принять участие в разработке решений (не обязательно при и этом, что его мнение окажется принятым к действию) – и его мотивация на глазах трансформируется, меняется в сторону про-активности.
А если не меняется, то возникает вопрос – а что делает здесь этот человек?
3. Команды “под цель”
Понятие “команда” в последнее время оказалось сильно размытым.
Им можно им назвать группу людей, собранных вместе, однако все же это еще далеко не команда.
Когда группу людей подбирают под конкретную цель, и, особенно, если это группа ТОП-менеджеров для реализации конкретной стратегии, то появляется шанс создать из группы настоящую команду.
Только реальная цель и ее достижение, на самом деле могут оправдать присвоение названия “команда”.
И тогда это похоже на статус, тогда это – как медаль, или как орден.
И это – запоминается надолго, формирует вкус к настоящей вовлеченной работе с другими людьми в одном направлении, с переживанием и трудностей, и достижений.
4. Баланс между устойчивостью и гибкостью
Современные принципы организации командной работы, основные на проектном подходе для достижения качества с точки зрения высокой оценки заказчика, клиента (agile, scrum) потому и завоевывают мир, что помогают найти баланс между “срочно” и “важно”.
“Срочно” обычно связано с вопросами выживания, с необходимостью найти или обеспечить устойчивость бизнеса. А на “важно” может не хватить времени или внимания. Так “погибли” Nokia и Blackberry, так компании упускают задачи по стратегическому развитию.
Мы в практике видим и другое – есть команды, которые сконцентрировались на решении стратегических задач, например, на разработке продукта, но уделяли мало внимания вопросам выживания организации, простым, очевидным необходимым задачам для того, чтобы уверенно “стоять на ногах”.
Для успешной работы управленческих команд каждой из них нужно найти свой “правильный” баланс в распределении энергии и времени между “срочно” и “важно”.
5. Решены ли вопросы “выживания” (нижние уровни по Маслоу)?
Это важный момент, на который иногда не обращают внимания при внедрении новых технологий командной работы.
Все же не стоит “рубить сук, на котором сидишь” – даже если дать людям возможность более творческого отношения к работе, но не позаботиться о достаточном, с точки зрения рынка, уровне дохода вложенных ими усилий, минимальный вред, который вы получите – участники высокоэффективных команд будут уходить. С благодарностью и резко возросшей самооценкой …
Особые условия
Как нам удалось выяснить на практике в работе с бизнес – командами, этих общих условий оказывается всегда недостаточно.
Потому что, все, как и всегда, начинается с “головы”.
Особые требования предъявляются, конечно же, к лидеру организации (команды)
ЛИДЕРЫ НОВОЙ ФОРМАЦИИ
Не все лидеры стремятся работать вместе с командой, и, тем более, учиться новому вместе со своей командой.
Но именно такой подход приносит максимальные дивиденды, формирует корпоративные культуры нового типа.
Вот что здесь стоит отметить:
1. Открытость к обществу (миру)
Если вы правда готовы делегировать команде максимальное количество задач и формируете уникальную командную ответственность за результат, вам необходимо будет научиться играть роль Проводника – проводника между командой и всем остальным миром.
Проводника между решениями и действиями команды с одной стороны, и с – акционерами, инвесторами, клиентами, социумом с другой.
Во – первых, команде будет не до всего этого, потому что они будут правда очень заняты (по нашему опыту нагрузка менеджеров, вошедших в “команду номер 1”, возрастает на 20-40% от того, что у них было раньше).
И, во-вторых – вы наконец-то на самом деле сможете сконцентрироваться на этих задачах, потому что если у вас есть хорошая команда, и вам не нужно заниматься текучкой или “спасением ситуации”, то это – именно ваши задачи, на которые, возможно, раньше просто не хватало времени.
2. Саморазвитие
Если вы хотите, чтобы команда под вашим управлением училась новому и могла, в том числе, “учиться на ходу”, она сделает это только в одном случае – если увидит, что вы сами учитесь, а не “стоите на месте”.
Поэтому (и не только) мы в работе с командами всегда составляем и согласуем два учебных плана – для команды, и для ее лидера.
Это всегда два разных плана, но один из них (для лидера), всегда “подстегивает” другой.
3. Личность = инструмент
Что мы обнаружили: личность, характер лидера, во многом определяет то, какой будет команда, в чем именно будут ее сильные и слабые стороны, какие правила игры будут в общей игре команды. Практически – без исключений.
Иногда мы рекомендуем лидерам “выкинуть” из головы (хотя бы на время) все знания, которые они почерпнули относительно команд и организации эффективной работы в командах (книги, выступления …, успешный опыт известных людей).
Есть такая фраза: “сколько людей – столько и бизнесов”, а мы продолжаем: “столько и разных команд”.
Только если вы, как лидер, хорошо понимаете свой уникальный потенциал руководителя, только тогда и команда начнет “понимать” и даже – принимать вас, как своего реального лидера.
Музыкант может хорошо играть на скрипке, это – его инструмент. Инструментом же лидера является он сам, и если вы это увидели и поняли, путь к Мастерству управления открыт.
4. Умение работать в условиях неопределенности
При ускорении изменений на рынке, при усилении VUCA – эффектов, руководитель правда уже не может обеспечить лидерство команд, используя классические схемы управления и работы с целями.
Проектное управление постепенно “берет свое” – особенно там, где борьба за качество и клиентов усиливается.
Поэтому руководителю не только нужно самому овладеть искусством проектного управления, но и фактически – научить этому команду, которой он управляет.
Вместо борьбы со стрессами и героическим преодолением трудностей, вы вместе со своей командой можете начать создавать “правильные” трудности, стресс и преодоление.
Тогда это становится спортом, интересом и азартом вместо усталости, жалоб и анти-лояльности.
5. Умение и желание быть наставником
Это факт: если вы находитесь выше и видите больше, и при этом хотите, чтобы ваши команды стали способны быть “настоящими героями”, вам придется не только инвестировать время в своё развитие, в развитие команд, но и самому стать наставником.
Вы не сможете отделаться в данной задаче работой и усилиями внешних тренеров, консультантов. Потому что они “пришли и ушли”, а вы, скорее всего, собираетесь остаться.
Да и правило никто не отменял: “Хочешь на самом деле чему-то научиться, начни учить этому других – и посмотри, учишься ли ты этому на самом деле!”.
Еще немного про ” бирюзовость”
Дело, конечно, не в цвете.
Внимание к теме “бирюзовых организаций” – это, по нашим наблюдениям, на самом деле, поиск новых форм управления.
Не так давно я встречался с одним из руководителей, и он сказал примерно следующее: “Да, я все понимаю. Нужно выжимать из людей результаты, иначе ты сам, как руководитель, окажешься ненужным рынку или организации. Но я все чаще замечаю усталость и бессмысленность такого способа управления. А как по-другому, пока правда не знаю”.
Можно, и, конечно же, стоит, изучать и спиральную динамику, и другие методы, но задача состоит в том, чтобы, во-первых, первых понять базовые, “рабочие” принципы, и, во-вторых, суметь инвестировать время и усилия в изменение привычных форм поведения – в управлении собой в первую очередь, и в управлении своими командами – во вторую.
А то, что в итоге, это приносит не только бизнес-результаты, но и реальное облегчение жизни руководителя, мы видим по отзывам клиентов, которые решились на шестимесячный или даже дольше забег к “новой реальности”.
Спасибо им большое за то, что этот новый путь становится более понятным, и по нему теперь могут пройти и другие!